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那麽關注消費者的你,為啥賣不動貨心裏有數麽? | 分享匯

2018-05-17 09:26:14 雲科國際 3
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來源:42章經(ID:myfortytwo)

作者:羅西(熱電場創始人)


之前關於品牌投資曾經發過 IDG 合夥人連盟的 從周黑鴨、喜茶投資邏輯,到未來兩大投資主題預測。今天這篇則是從一個品牌孵化者的角度來看品牌實操和投資這件事,有很多不一樣的視角。

 

其中我最喜歡的一個顛覆認知的觀點是:新品牌所做的事情應該是2C的,但這裏的2C不是To Consumer,而是To Channel。

 

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熱電場成立於 2015 年,已經成功孵化了十多個項目,在這裏我們遇到了一些通用的問題。


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第一個問題是,新品類不被人認知。

 

一個全新的品類不被人認知,就會有幾個問題反映在銷售上麵:

 

1. 在電商裏麵根本沒有搜索量。如果沒有搜索的話,流量從哪裏來?

 

2. 廣告投入根本不劃算。90% 的廣告預算都沒有用,因為這個品類沒有在消費者心中產生認知,用戶基本盤就很少,轉化的結果可想而知。你花的越多,虧得越多。

 

3. 轉化率會非常低。我們最早做某新品類產品的時候,轉化率隻有 1‰ 到 2‰。但熬到今天,整個市場的轉化率能夠做到 1% 到 1.5%。

 

所以,當任何一家公司進入新品類的時候,我們從表麵看到的是流量問題。而沒有流量的原因是因為沒有搜索,沒有劃算的廣告投入,沒有轉化率,沒有平台支持。

 

第二個問題,新品牌不被人認同。

 

因為你是一家全新的公司,全新的品牌。新品牌是不受平台、消費者認可的。資源方、渠道商也不認同。

 

第三個問題,沒錢。

 

創業公司可能看起來估值還可以,但能拿出來的市場預算是極低的,而且很多錢還要拿來壓貨。很多創業者和我說,我們想做品牌的,但因為在起步階段,研發、模具都很費錢,實在拿不出錢來做市場。

 

所以,很多公司在前期品牌投入上不敢花錢。第一是沒錢,第二是拿了錢以後不知道結果會怎麽樣。但當一個品類處於高速爆發的過程當中,如果不能找出市場機會往前走,我們會錯過品類的機會。

 

基於這些問題,很多創業公司在理解銷售這件事上其實是麻木的。很多公司認為銷售和品牌是 2C 的,圍繞消費者來走的。

 

其實並不一定。在我們的邏輯裏麵,一家品牌公司的銷售反而是 To B 的,To 渠道節點的,而它的產品開發是應該 To C 的,To 場景的。

 

有非常多的公司他的產品開發是圍繞渠道走的,是圍繞訂單走的,因為他以前是做外貿的,因為他也是工廠,所以這些人在進行產品開發的時候,其實沒有消費者,沒有圍繞消費者或場景來進行定義,但是這些公司奇怪的是什麽?它在銷售的時候永遠都盯著消費者,在銷售的時候認為消費者是最重要的。

 

其實熱電場跟他的理念剛剛相反,我們認為產品開發是 2C 的,我們需要圍繞消費者的需求,對產品進行重新的定義和重新的設計。而在銷售的時候,我們第一眼要著眼的不是消費者,因為消費者是盲目的,消費者是盲從的,消費者是沒有判斷力的,消費者是易於引導的,而且消費者是愛占便宜的。


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所以,今天在中國做一家品牌公司銷售,這麽幾個點是很重要的:

 

第一,如果平台認為你賣不動,你就一定賣不動。(我隻講線上。當然你有能力做線下,那另說。)

 

所以很多人都花太多精力去研究怎麽在天貓、京東上麵做運營。其實這些人從來沒有想過一個問題:怎麽讓天貓、京東認為你賣得動,讓他們來幫你賣?

 

任何銷售行為都不是商家單方麵的行為,而是品牌商、平台方、服務商三方共同達到的一個結果。

 

第二,如果資源方認為你賣不動,你就一定賣不動。

 

任何一個品牌公司的業務從來都不是做起來的,而是大規模的資源壘起來的。我是聚劃算的第一個員工。當年做聚劃算的時候,我們隻花了九個月的時間從零做到一百個億。

 

很多人都認為這個團隊很厲害,其實不是。你背靠著一家萬億規模的公司,挖出一百個億其實並不難,因為也就 1%。我們出來挺多年了,沒有一個人做到當年聚劃算的高度,這說明什麽?

 

這說明任何一個品牌的高速發展都離不開快速的資源整合。我們在聚劃算裏麵最常說:聚劃算的業務是一邊做事,一邊紮紮實實地做亮點、做事件,做最基礎的事情,不斷地通過營銷、傳播、宣傳,把平台、資源的影響力往上吹。當我們吹起來過後,我們快速往裏麵裝資源,保證這些品牌的快速增長。

 

舉個例子。某家公司我們接手前做的一般,我們接手後隻做了幾件事情:

 

第一件事情重新開天貓店,做一次首發。第二件事情做了一次眾籌。第三件事情是某渠道平台投資了。就這三件事情做對了,其他事情都無所謂。

 

很多品牌公司真的是靠做起來的嗎?不是。每一家公司背後都離不開大規模的資源整合。高速增長的背後,其實都離不開資源。而人在這個事情裏麵價值是什麽?成為資源的臨界點和資源的承接點,具備資源的向心力。

 

第三,經銷商認為賣不動,你一定賣不動。

 

在中國,全靠直營做起來的品牌並不多。一個品牌在中國能夠高速發展,一定需要非常多既有實力、又有意願投入的經銷商跟我們共同發展。然而,大多數初創品牌公司都忽略了如何搭建經銷商的影響力,如何搭建經銷商網絡體係。

 

第四,資本認為你賣不動,你一定賣不動。如果資本看好你的公司,整個公司的杠杆率會高很多。杠杆率上去後,資源就會圍繞你跑。如果你的杠杆係數上不去,資源絕對不會跟你玩。

 

再比如,我們的某個項目給了某明星一些股份,換來她的代言,折算下來我們沒有花一分錢。但是為什麽她願意免費來做?因為這背後有資本的杠杆。如果沒有資本的杠杆,很多明星的代言費小公司根本支付不起。

 

所以說,我們會更關注於解決節點式的銷售,而不是追求分散式的消費者。當然,分散式的消費者我們要做,但我們的最高目的肯定是讓平台商說你好,讓你上雙 11 主會場、618 主會場。


然後,我再講一下我們是怎麽孵化每一個品牌項目的。


在這個流水線作業裏麵,第一個環節是項目判定中心。這個環節來判定我們選擇什麽樣的行業,什麽樣的客戶。


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我們會選擇這樣四種行業。


第一個是高速增長的拐點行業。我們監控了所有電商平台的銷售數據,發現很多行業都是緩慢增長一段時間後,經過幾個拐點,然後一根直線拉上去。


第二個是品牌集中度不高的行業。比如卷發棒、拖把,沒有人知道這個品類下有些什麽品牌。


第三個是產品同質化嚴重的行業。


第四個是競爭對手電商、營銷水平不高的行業。我們現在比較喜歡這種年齡比較大的、熬不動的行業。很多傳統公司的二代不願意接班,就有了更多機會。


比如,沒有人關心垃圾桶、塑料手套。但是我們的塑料手套做了 14 個品項,有吃大閘蟹的手套,有吃小龍蝦的手套,有洗碗的手套,有廁所的手套,有陪小孩子玩的手套,有逗狗的手套。


談完選擇什麽樣的行業,再看看選擇什麽樣的客戶。客戶對了,我們就成功了一半,如果客戶錯了,你一定輸。


我們會選擇以下幾種客戶。


第一種是明星創業公司。你產品做得很好,有很好的團隊背景和股東背景,比如說堅果、小怪獸、8H、小吉。他們都是優秀的創業者,有非常優秀的曾經的從業背景和從業經驗。


第二種是頂尖的上市公司。我們現在做的合資品牌,幾乎每一家公司都是這個領域裏麵最大的,或者至少是前三。每一家公司都是在這個領域裏麵,足以讓平台去仰望的公司。

 

第三種是電商裏麵最大的賣家。阿裏一年有 4 萬億交易規模,真正核心的可能就幾千個賣家。

 

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在第一個項目判定中心後,我們進入第二個環節:產品創新中心

 

很多創業公司認為他東西賣不動的原因是銷售能力不行。但我們看過的 90%公司都不是銷售能力不行,而是產品不行。如果大家產品都長得一模一樣,你又怎麽賣得動呢?

 

賣不動怎麽辦?隻能打價格戰。比如說大家想到的手套,洗碗的手套大家都一模一樣,就比價格,你賣九毛九,我賣五毛三,拚多多上麵可以賣三毛,賣了300 萬隻。

 

如果大家隻能打價格戰的話,沒有人打得過南方醫療——一年做 200 多億隻。所以,如果大家不能夠在產品上麵創新,最終就是拚製造能力,而創業公司是一定幹不過製造業巨頭的。

 

「普通設計公司以設計稿為交付單位,優秀設計公司以產品為交付單位,我們以渠道要不要為交付單位。」

 

我們的產品設計和銷量是密切掛鉤的,因為在產品設計階段,渠道、經銷商、資源方就已經全部參與了。所以我們基本上能預測產品的銷售,我們的每一個產品都是得到了渠道的認同才上線。


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產品創新中心做完就進入第三個中心,我們叫銷售資源中心

 

任何一個品牌想要快速打擊,都必須要資源的支持。我們把整個資源做了一個分類。每一個項目進來以後,我們會開始問阿裏、京東、天貓、唯品等平台、商超經銷商要不要這個產品?這都是確保我們新品牌上線以後有足夠的市場資源,包括有戰略資源的羅列。

 

我們在正式做每一個項目之前,會把資源先搞定,資源先行。資源如果談不定,寧可在整資源的時候累一點,也不要在賣的時候累一點。我們寧可累在前,因為在水上和水下的感覺是不一樣的。

 

而這一切都是為了最終搶奪消費者。在前麵的20年,所有的資源、人才、資金都在思考如何搶奪消費者。大家都在搶奪流量。

 

但所有人會忽略一個現實是什麽呢?

 

零售的世界永遠離不開最頂尖的貨源。

 

所以我們在大家並不關注貨源的時候,快速去布局貨源。當我們能夠捏住貨源,總有一天我們就一定能捏住河流。就像為什麽印度一直怕中國,因為印度的兩條河流,恒河和印度河的源頭在我們的喜馬拉雅。


所以我們堅信這件事情,隻要我們捏住中國最優秀的貨源,我們就能夠捏住最終這個市場。

 

 注:本文來自熱電場創始人羅西於普華資本首期獨角獸進化營上的分享。


【版權歸作者所有,不代表雲科國際立場】


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